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编辑:rb88热博|时间:2020-04-30|浏览:86

北京汽車集團有限公司(簡稱“北汽集團”)是中國汽車行業的骨干企業,成立于1958年,總部位于北京。目前已發展成為涵蓋整車及零部件研發與制造、汽車服務貿易、綜合出行服務、金融與投資、通用航空等業務的國有大型汽車企業集團,位列2019年《財富》世界500強第129位。

rb88热博北汽集團作為國內汽車制造業的骨干企業和北京市現代制造業的龍頭企業,近年來在集團化戰略引領下,我們秉承“奮力拼搏、團結協作、知難而進,志在必得”的北京汽車精神,不斷創新創業,開拓實干,各項事業都取得了長足發展,已經連續多年躋身《財富》世界500強。

為迎接新一輪科技革命與產業變革,北汽集團開啟了由傳統制造型企業向制造服務型與創新型企業戰略轉型的新征程。北汽集團的創新轉型,是推進工業化與信息化深度融合、制造業與服務業相得益彰、產業結構向高精尖升級的新戰略,是加快新能源汽車、智能網聯與國際化發展的新抉擇,是延伸產業鏈,培育新業態,創造新價值的新路徑

“3+N”自主創新體系:“乘用車、商用車、新能源汽車三大研發平臺+多個所屬重點企業研究院所”。擁有北汽股份、北汽新能源、北汽動力總成、山東濱洲渤海活塞等11家國家級高新技術企業。擁有北汽股份研究院、北汽福田工程研究院、山東渤海活塞技術中心3家國家級企業技術中心。

北汽集團時刻不忘所肩負的社會責任,積極踐行國家生態文明建設與環境保護戰略,以實際行動響應低碳環保號召,率先發力新能源汽車產業,構建了圍繞新能源乘用車、商用車(含專用車)及出行配套延伸服務的新能源汽車生態圈,并致力于開創北汽集團全面新能源化發展新格局。

2020年4月26日,新華網刊登了北汽集團黨委副書記、總經理張夕勇題為《制定戰略規劃要重視的五個問題》的署名文章。張夕勇指出,科學編制“十四五”規劃具有重要意義,企業應認真對待、主動發力。張夕勇從五個方面深入淺出地分析了企業制定“十四五”規劃要重視的問題,并從實務操作上重點解析了國有企業改革需側重的要點。

今年是“十三五”規劃的收官之年,明年是“十四五”規劃的起步之年。完成好“十三五”規劃的各項目標任務,有計劃推進“十四五”規劃編制,是今年重點工作之一。去年11月25日,李克強總理在主持召開研究部署國民經濟和社會發展第十四個五年規劃編制專題會議時指出,“十四五”時期,外部環境可能更加復雜,不確定性和挑戰更多。我國正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的關鍵時期,人民對美好生活有更多期盼。編制好“十四五”規劃,要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,把發展機遇研判準,把困難挑戰分析透,立足我國基本國情和發展階段,堅持發展第一要務,突出保持經濟運行在合理區間、推動高質量發展,突出以人民為中心的發展思想,突出以改革創新破解發展難題,實事求是、遵循規律,著眼長遠、統籌兼顧,提出“十四五”時期發展目標、工作思路、重點任務,給社會良好預期,激勵全國上下努力奮進。

面向未來包括兩個方面。一是宏觀層面。對宏觀環境做客觀的分析研究,做出科學判斷。這里涉及經濟全球化遇到的新挑戰。云計算、大數據等新技術對傳統行業的沖擊和帶來的活力,以及正在蔓延的新冠肺炎疫情對世界政治、經濟、外交等方面帶來的巨大影響,還有如何加大加快供給側結構性改革,激發市場活力,滿足人們對消費升級的迫切需求等等。二是產業層面。對企業所從事產業、行業的研究分析,如新技術對產業升級、新的商業模式對產業的影響,國家戰略、政府的產業政策等對企業的影響,以及市場發展趨勢、市場競爭環境變化對企業發展帶來哪些新的挑戰等等。

而立足當下,關鍵是丟掉幻想,不要想一口吃成個胖子,而要腳踏實地,要有歸零心態。“合抱之木,生于毫末;九層之臺,起于累土;千里之行,始于足下。”這是老子《道德經》中講的,意思是說,萬事要從頭開始,量變才能引起質變。企業在制定“十四五”規劃時,首先要總結好“十三五”規劃的成功與失敗,找準企業自身的短板。在此基礎上,要通過制定規劃,對企業進行必要的重構。做好對外部宏觀環境和競爭環境的分析評估,根據企業的資源條件和能力水平,對企業業務架構進行必要重構,實現升級,并確定企業下一步的戰略規劃和發展目標。

這其中,搞明白企業發展的約束條件也很重要,包括企業技術創新和技術進步的資本投入、體制及機制改革、人才及經營團隊、品牌影響力等等。企業不能一味地講自己有這個那個優勢,而是應當客觀、實事求是地找出自己有什么問題、劣勢和辦不到的事情。

企業,特別是大型企業集團,一主多業是常態,二級、三級公司有幾十家、幾百家。但即使再多,各企業集團肯定也會有三、五個主力業務板塊,或幾家重點二級企業。這些主力業務板塊或重點二級企業通常有以下五個特征:一是營業收入占比大,是集團營業收入的主要來源,通常占三分之二以上;二是盈利能力強,是集團的利潤大戶,集團利潤總額和歸母利潤的主要來源;三是企業影響力大,不論是品牌、產品或服務,市場美譽度、社會各界關注度都遠遠大于集團其他企業;四是產品技術先進,生產線自動化水平高,就業人數多,帶動相關產業、企業眾多,給地方政府帶來的稅收貢獻大;五是躋身行業的頭部企業,成為引領行業的風向標。

毛澤東在《矛盾論》中指出,“在復雜事物的發展過程中,有許多的矛盾存在,其中必有一種是主要矛盾,由于它的存在和發展,規定和影響著其他矛盾的存在和發展。”“任何過程如果有多數矛盾存在的話,其中必定有一種是主要的,起著領導的、決定的作用,其他則處于次要和服從的地位。因此,研究任何過程,如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話,就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾,一切問題就迎刃而解了。”重視主要矛盾,并不是說不重視次要矛盾了,次要矛盾解決不好,有時也會發展成主要矛盾,但對于企業,對于一個大集團而言,首先要把所有的業務板塊都梳理清楚,明確各自的定位、發展方向和發展目標,指出經營發展中要關注的問題或挑戰,并要求有針對性地加以解決。在所有的業務板塊梳理清楚的同時,必須要高度關注重點業務板塊,明確經營發展目標任務,并提供最好的資源、配備最強的經營團隊、建立最有競爭力的體制及機制,來支持重點業務板塊的發展。只有這樣,才能做到戰略明確、重點突出,重點業務帶動其他業務發展,主力業務板塊支持其他中小業務板塊成長壯大。這樣整個集團主業會更加突出,核心競爭力和盈利能力就會越來越強,企業影響力也會越來越大。

“虎頭蛇尾”是許多企業戰略規劃管理的生動寫照。開始制定戰略時,領導班子成員大會小會悉數到場,上上下下齊抓共管,重視程度空前。同時還邀請若干行業專家助陣,咨詢公司也是如約而至,出謀劃策。花了一年左右的時間,宏偉的戰略規劃如期發布。但是企業的戰略規劃發布后,公司上下就沒有像制定時那么重視戰略規劃了。有的是放在文件柜里,日常許多的戰略、規劃、投資項目決策時,另起爐灶,與已制定的相對科學、嚴謹的戰略規劃脫鉤;有的是按制定的戰略規劃在執行、實施,但集團和二級企業只注重可研報告的審批,項目的實施過程和效果如何卻少人問津。而事實上戰略需要的是閉環管理,企業不僅要把戰略規劃制定好,還要積極、主動地科學管理戰略規劃的實施,正如平衡計分卡的創始人羅伯特•卡普蘭(RobertKaplan)和戴維•諾頓(DavidNorton)在《閉環式管理:從戰略到運營》一文中指出:從戰略的制定到轉化和運營戰略,還有檢驗和調整戰略。這里的關鍵詞是“戰略和運營”,就是說戰略是做正確的事,運營是通過正確地做事來實現戰略。

實現戰略規劃的閉環管理,首先要建立閉環的戰略管理體系,將戰略規劃和運營管理一體化來考慮、來落實。其次是將戰略規劃的轉化和規劃運營統籌來安排,業務戰略的制定和實施是中心環節,只有把戰略規劃轉化為業務目標,制定業務計劃和業務預算,并保證資源條件支持到位,才能保證業務目標的達成。同時,還要關注的是戰略規劃實施過程中,分階段地對戰略規劃的執行進行定期評估和檢查,有問題就要解決問題,戰略規劃有偏差就要糾偏,強化戰略執行的監督管理和過程評價、后評價至關重要,也很有必要。

資源配置過于分散,重點業務板塊就難以保證。“東方不亮西方亮”的觀念早已過時,企業盲目多元化,加大了企業風險,就會導致“東方西方都不亮”。所以說,企業在做戰略規劃時,首先要弄明白“我是誰”“我是干什么的”這兩個問題,要根據企業自身的優勢、資源條件和經營管理能力來確定自己的發展戰略,選擇自己適合干什么、能干什么,明確有所為、有所不為、有所不能為。

上世紀的美國通用電氣公司(GE)可以說是多元化搞得最好的。從飛機發動機、發電設備到金融服務,還生產經營醫療造影、電視節目、工業塑料等等,時任通用電氣CEO的杰克•韋爾奇也被譽為美國乃至全球最偉大的企業家之一。杰克•韋爾奇最著名的兩句管理名言,一句是“既保持大公司的實力,又保持小公司的靈活機制”,另一句是“只做行業第一或第二”,業務排名第三就要出售掉。當時GE公司能夠保持二十多年兩位數增長,連續多年位居全球市值第一,是有原因、有條件的。上世紀七八十年代正是工業化發展的鼎盛時期,高精尖的裝備有很大的市場需求;產業和金融的融合創新不僅助推了GE業務的發展,而且使兼并重組、獲取更高的利潤成為現實;再者杰克•韋爾奇力推的“六西格瑪”等先進的管理技術和方法,實現了GE公司的精細化管理,戰略業務單元(SBU)的管理方法,更是為多元化業務經營提供了有效的支撐……2008年金融危機以來,由于科技進步和市場競爭環境的變化,GE公司也遇到過度多元化投資造成整體業務出現低迷和現金短缺,不得不出售一些業務。持續的多元化和專業化經營一直是業內專家和企業家不斷探討的問題。從一般意義上講,超過80%的公司搞多元化失敗,從事專業化經營的公司更容易獲得成功,這告訴人們,企業搞多元化的難度有多大。

別說是搞多元化,若干企業搞二元化、三元化都會遇到困難,發生重大損失。從上市公司公開資料可以看到,商用車企業干轎車,房地產市場火的時候,制造業企業成立了房地產公司,隨著國際化交流增多,海外沒有業務的企業也開始了海外并購……許多國企、民企多元化發展的失敗案例也不在少數,不勝枚舉。一些企業領導人往往認為,我在某一個行業、某一個產品上成功了,同一行業的其他業務,甚至跨行業發展我也能成功。但實踐證明:錯了!

雖然企業集團將剩余資源應用于相關產品的生產,從而實現“范圍經濟”或“協同效應”,但是非相關的多元化業務進入風險是很大的。說白了,企業實施多元化經營,一要看有沒有足夠的能力,二要看時機對不對。當然,也有例外,企業圍繞產業鏈,適度上下延伸,從研發、零部件、制造、銷售及售后服務、產業金融等系統思考,挖掘產業鏈中價值貢獻大的環節,科學決策,去經營發展,不失為上策,也是必要的,但切忌樂觀、盲目拍板。這里也有一個能力和時機的分析評估和科學決策問題。

企業要想獲得可持續競爭優勢,推動企業健康發展,就要根據企業所處的內外部環境,結合自身實際,對戰略進行評估分析,保持良性的環境、戰略、組織之間的動態協調,并對不能滿足動態協調一致的企業內部組織、人員和制度進行變革。變革是多方面的,包括技術變革、產品和服務變革、組織機構變革、管理體系變革、企業文化變革、人員變革等等。

這里講的企業改革要和戰略規劃同步推進,側重點在如何加快推進國有企業的市場化改革,來適應和滿足企業戰略實施的要求。2018年6月,習近平總書記在山東考察萬華煙臺工業園時提出,“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。希望大家再接再厲,一鼓作氣,一氣呵成,一以貫之,朝著你們既定的目標奮勇直前。”從實務操作上,國有企業的改革還要側重以下幾點:

建立以市場需求為導向的產品研發和生產管理機制。要徹底摒棄以產定銷、以產促銷的傳統思路和經營模式,在產品供應充足、產品同質化程度高的今天,市場競爭越來越充分、越來越殘酷,假若還是一味按傳統的思想和管理方法來組織生產和銷售,到頭來只有一個結果,這就是產品庫存高企,占用資金大,整機廠和經銷商都不賺錢,甚至損失慘重。要力戒“自以為是”的產品開發理念,要面向市場、面向消費者開發產品,要分析研究不同地區、不同消費者的需求變化,不僅要找準他們的痛點、癢點和爽點,還要幫他們解決煩心事、操心事和揪心事。要學會換位思考,做到換位做事、換位做人,總之要做到我們提供的產品,就是用戶需要的產品。在這方面,企業要少一些經驗之談,少一些大師之言,少一些領導盲目拍板。

健全企業約束和風險防控機制。國企改革的權力下放和充分授權,目的是提升效率。但企業在提高決策效率和運營效率的同時,也要把科學決策和正確決策放在重要的位置。除了大家常說的國有資產流失外,還要關注和重視企業資產負債率的提高、盈利能力的下降、虧損企業增多、勞動生產率降低、企業凝聚力減弱、違法違規事件頻發等具體問題。所以,企業的依法經營和合規管理,要堅定不移地堅持和深化,在這里,要把好制度和決策流程的執行關,管到位,追責到位,以此來推進企業的經營效率提升和價值增長。

對企業的經營管理模式進行變革,以適應業務發展和企業應對市場競爭的要求。比如前邊提到的美國通用電氣公司(GE)實施的戰略業務單位管理方法,就是比較好的一種業務多元化的企業的管理工具。關鍵是要用好,要把目標任務、經營團隊、責權利協調到位。還有就是集團內資源的配置和優化整合,要本著盤活存量、提高使用效率的原則,把優勢資源往重點業務板塊和有能力經營好的企業負責人手下集中和調配,實現好資產的運營價值。

落實好面向市場化的選人用人機制。選任制、委任制、聘任制等方式要科學、靈活地運用好。有些業務板塊,企業內部目前沒有合適的、勝任崗位的人選,就要果斷地從市場招聘。市場化地選聘職業經理人,不能停留在口頭上,不能按傳統的體制內制度、政策、流程來規范、約束,而要真正按照市場化的規則、市場化的標準依法合規地來選人、用人,目的只有一條,就是選對人,把事干成,實現企業的發展規劃和目標任務。

做好企業混合所有制改革還要看結果。要從注重形式上的混改向實質上的混改轉變。實質上的混改要體現股東的結構對公司未來發展的貢獻是什么,決策機構是否能做到在依法合規的前提下高效率決策,聘任的經營團隊,從一把手到班子成員能否做到專業、盡職和有能力、干成事上,最終還要看一年后、兩年后,公司的發展變化、經營成果、在行業的競爭排名。一句話,拿結果、業績來說話。